为满足企业辅助性、临时性、替代性岗位的用工需求，降低用工成本，规避用工风险，前些年劳务派遣用工方式被广泛地使用。但随着劳动合同法及其司法解释的逐步落实，对劳务派遣的数量、期限、报酬等进行了严格的限制和规范，其降低用工成本，规避用工风险的优势正逐渐丧失，甚至一些企业在突破“三性”、时间、范围、数量、同工同酬等法律规定限制情况下已经形成了新的潜在法律风险。在新的形势下，减少劳务派遣用工，引入业务外包管理模式，是企业节约人工成本，合理规避用工风险的优先选择。

        从人力资源管理的角度审视业务外包及其对人力资源管理的影响，及时制定相应的管理措施，对加强企业管理、创新工作方法、提高管理水平具有很强的现实意义。本着研究工作，探讨问题，把工作做得更好更细的初衷，结合工作实践，对业务外包、业务外包对企业内部人力资源的影响进行了一些思考，通过企业将部分业务外包，对企业的商业运作模式、盈利模式、生产组织、成本管理、人力资源将带来根本性的变化，本文主要阐述业务外包后人力资源的变化。这种变化主要集中于两个方面：一是企业原从事外包业务的人力资源分流；二是企业内部管理外包关系的人力资源能力构建。

        业务外包的概念

        业务外包是企业在内部资源有限的条件下，为获取市场竞争优势而采取的一种战略方法和经营管理方式。具体而言，就是企业将知识、技术等依赖性强的高增值部门掌控在自己手中，而把自己不擅长、实力不够或没有优势或低值化的其他部分业务外包出去，通过与他人联盟，达到整合外部资源、弥补自身劣势的目的。业务外包作为一种新的运营模式，各企业广泛进行实践，如克莱斯勒和福特的生产一半以上是外包的；耐克公司一直把制造和零售业务外包；爱立信公司也于2001年起把其手机业务外包；国内部分通信运营商把客户服务中心外包。

        一、企业原从事外包业务的人力资源分流

        企业将部分业务外包，与此相关的岗位设置和人力资源配置均将发生根本性的变化，无疑对企业员工的工作、地位乃至生活造成较大的影响，由此所引起的员工情绪抵触、士气低落等问题，又将直接影响到外包过渡期外包业务的正常运转。因此，企业如何安抚这些员工的情绪，如何保障这些员工业务外包后的利益，往往直接影响到企业外包战略的顺利实施。为此，企业制定有效的人力资源分流方案应当作为企业外包决策中最关键的环节之一，并与外包实施同步开展。

        有效的人力资源分流一般由两部分组成：一是充分沟通；二是提供可选择的分流方式。

        (一)充分沟通

        员工的问题很大程度上来自于对未来不确定的恐惧。通过与员工的充分沟通，使其及时、准确地了解外包决策过程和细节，是避免影响士气和引发各类问题的最佳途径。沟通的内容主要包括：外包决策的主要框架、范围和时间安排、人员分流的方式和外包商的相关信息等。外包决策过程中的重大问题应及时、准确向员工通报，以免信息被不真实、歪曲地散布和讨论；与员工切身利益相关的问题应充分听取员工的意见，以获取员工的支持和谅解。

        (二)提供可选择的分流方式

        合适的分流方式，直接影响到员工未来的职业走向和根本利益，是解决员工各类问题的关键要素。分流方式一般可由三种方式组成，供员工选择。一是转入外包商，二是内部转岗，三是补偿性解除劳动合同。

        1、转入外包商即原从事外包业务的员工与企业解除劳动合同后，与外包商建立劳动关系的方式。这种方式，既保证了员工工作的稳定性，又能为外包商快速提供经营外包业务的人力资源，同时缓解了企业人力资源分流压力，是企业、员工和外包商三方比较能接受的结果。但转入外包商这种方式，直接涉及到企业和外包商的博弈，即企业如何通过与外包商的谈判，实现最大程度保护员工利益的目的。一般来说，为保障员工的利益，企业至少应当在3个方面与外包商达成一致：

        一是薪酬待遇和工作条件前后能否保持一致。薪酬待遇和工作条件直接与员工的即时利益相关，是影响员工选择的关键因素，因此，在外包成本可控的范围内，企业和外包商应尽量保证薪酬员工待遇和工作条件的前后一致。

        二是用工年限如何继承。用工年限与经济补偿金计算、劳动合同期限密切相关，影响到员工的远期利益，解决用工年限继承方式有两种：①企业通过支付经济补偿金，依法终结用工年限；②由外包商继承，用工年限前后连续计算。一般而言，如果外包商是非国有(独资或控股)企业，倾向选择第一种方式。

        三是新建劳动关系能否保持相对的稳定性。新劳动关系的存续时间将影响到员工未来工作的稳定性，外包商可考虑承诺至少3年以上时间或者延续原企业的劳动合同时间。

        2、内部转岗即由企业提供非外包业务的岗位，并提供相应培训机会，实现员工的内部转岗。内部转岗的约束性因素较多：①企业内部岗位和人力资源配置的状况，企业首先应当有空缺岗位，包括企业实施外包战略而衍生的外包管理岗位，这是前提；②员工自身的能力素质，员工经过培训，必须能胜任企业提供的岗位，如果无法胜任，则内部转岗就没有现实意义，这是条件。两个因素缺一不可。因此，企业制定内部转岗政策时，应统筹考虑多方因素，精心安排程序和时间表，并对无法成功转岗的员工预先准备安置政策，即如果员工无法转岗，是否还可选择转入外包商的方式或补偿性解除劳动合同的政策。企业对此情形一般可考虑两种决策，一是允许其做第二次选择，但要适当降低薪酬待遇等条件；二是不允许，按劳动合同法规定解除劳动合同，并依法支付经济补偿金。

        3、补偿性解除劳动合同即企业制定相对优惠的补偿政策，协商解除双方的劳动合同。这种方式更多涉及到法律层面的问题，同时补偿政策优于劳动合同法规定的经济补偿，与企业成本管理、税务政策高度相关，因此，必须谨慎操作。重点关注几个环节，一是必须清晰界定受外包影响的员工群体，即要有足够的依据设定适用对象；二是争取当地劳动部门和税务政策的支持；三是履行合乎法律规范的程序；四是给予员工充分考虑的机会；五是尽量为员工提供再就业的帮助，如与中介机构合作，提供职业培训和职业指导。

        人力资源分流的3条路子，企业要制定系统完整的政策，同时开放，以确保调整分流的有序实施，最大程度上减免外包对人力资源的负面影响。

        二、企业管理外包关系的人力资源能力构建

        企业将业务外包，企业的角色也随之发生变化，从直接经营管理业务的角色转变为管理外包关系的角色，企业的角色地位能否成功转换，将直接影响到外包战略的成败。而企业能否履行好管理外包关系的职责，关键在于企业是否拥有管理外包关系的核心能力。

        企业直接经营管理业务的能力和管理外包关系的能力有着明显的差异，后者的重点在于监控外包商按照合同规定提供相关的服务，具体包括监控需求变化、审批变更、处理争端的运作能力和洞察力，制定技术体系计划设立标准的技术能力，监控成本和开支的财务能力，针对多变的环境，敏捷调整与外包商关系的合同管理与谈判能力。而前者则更多关注的是提供服务的人员、设备及系统等具体的技术和业务条件。

        企业如何构建管理外包关系的能力呢?

        企业通常应建立周密完整的外包质量控制体系和外包风险管理体系，要成立由来自各业务部门相关人员组成的外包战略指导委员会，负责外包整体运作的运筹与战略管理工作。同时可下设若干专业小组，如发展战略组、法律事务组、实施监督组，承担相应的职责。发展战略组职责包括：明确企业的发展战略；确定企业需要外包的业务；选择外包商；设计人员分流等具体的计划；收集和分析行业、竞争对手及外包商的信息。法律事务组职责包括议定外包的法律性协议；使外包实施方案与战略变为可操作和控制的、具有法律法律意义的合法文件；解释协议和合同条款，处理相关法律事务。实施监督组职责包括：评价外包项目的进展情况，提出项目的初步检验结果，参与项目的正式验收；在外包商不履行相关合同条款时，提出异议和更改意见，并确定处罚标准；协调处理与外包商之间，以及各外包商之间的争议；向外包商提供必要的协作条件；收集和反馈项目进展信息等。同时，企业还要建立系统的外包关系管理培训课程体系，对管理人员提供完整、有效的培训，使管理人员能掌握管理外包关系的技能。

        三、业务外包的实践

        企业将业务外包的过程主要包括三个阶段：①企业内部分析、评估阶段，②选择外包企业阶段，③对外包业务的监督管理阶段。

        1、企业内部分析、评估阶段

        企业进行必要的内部分析、评估，主要目的就是将需要外包的业务进行明确，同时，制定出符合企业外包要求的外包实践方案。具体的实践过程需要注意以下三个方面的问题：第一，将企业自身的经营目标以及业务外包两者的关系进行明确；第二，将企业需要外包的各项业务进行明确，将需要外包的业务单独隔离出来，进行全面具体地分析，企业可以将短时间内容易达到良好的运营效果的业务分包给外包公司；第三，企业要充分地与工作人员进行沟通、交流，企业将内部的某些业务进行外包，就必然会触及到企业部分工作人员的个人利益，有可能会将部分员工的薪资以及奖金降低，还有可能将部分员工调离其岗位。企业要和相关的工作人员进行充分地交流，在获取工作人员的理解的同时，也要相应地给予每个人一个完美的安排。除此之外，企业与外包公司签订协议后，让企业内部的相关工作人员和外包企业的相关技术人员进行充分地技术交流，让企业的内部员工参与到新的工作环节中。这样一来，不仅不会影响到企业内部员工的工作热情，还可以有效提高企业运营的效率。

        2、选择外包企业阶段

        企业在完成对内的分析、评估环节之后，将制定出的外包方案作为依据，同时，对市场上的各个外包企业的服务、资质以及其他方面进行合理地分析，和外包企业展开充分的交流，向其说明企业外包业务的具体情况，旨在让外包企业认识到外包业务的实际需求，让其对企业内部的相关资料了解透彻，与此同时，向其说明各项容易引起纠纷的环节，即各项产权等，进而有效实现后续合作环节的双赢。只有这样，才能和外包企业形成友好的合作关系，为顺利开展业务外包环节奠定一个良好的基础。

        3、对外包业务的监督管理阶段

        从某种角度来看，企业与外包企业之间不仅仅是一种简单的合作关系，更是一种雇主与雇员之间的雇佣关系，所以，企業要合理有效地行使自己的监督与管理权力，进而有效监督外包企业的工作流程，确保外包企业能够高质量地完成外包业务。

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